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产品描述：
您在生产管理的组织过程中，是否经常会碰到以下问题：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
8、*严重造成订单堆积，系统负荷加重，导致企业资源管理系统瘫痪。
经济形势变化，也给企业生产经营带来了挑战；多变的市场需求对生产与物料控制（PMC）的新要求；我们知道，PMC(生产与物料控制)是供应、生产、销售物流一体化的核心。传统PMC组织构的弊病，缺乏协调性和系统优化给企业供应、生产、存货和销售带来种种问题。
那我们需要如何解决以上问题？
如何建立适应市场需求变化的、协调性强PMC组织架构？
如何进行PMC与销售计划、采购、生产作业及存货控制之整合？
使用范围：
传统制造业等
实施周期：
12个月
实施效果：
以上海通用汽车-PMC之供应链管理与库存控制-为例：
1.物料管理与库存控制部分：
物料管理精髓、职责及运作
‚物料需求计划：常备性物料计划制定，*性物料计划制定等
ƒ供应商交货跟催与控制：如何实施采购商务功能与物流控制功能分离，如何建立新型的供应商供合作伙伴关系与实施新型的供货方式，采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系梳理等。
④库存量预测：需求变化的原因分析，库存积压或缺货原因分析，提高预测准确性的途径，库存量预测的方法。
⑤库存控制：不同需求特征的物料进货批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法；物料库存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、变动系数控制法等；降低库存的转向改善。
⑥呆料与帐外物资管理：呆料形成的原因调查分析及改善；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料；帐外物资管理的处理。
⑦物料包装与工位器具规划：传统物料包装存在的弊病整改；根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具；标准工位器具设计的基本要求设定/标准设定；工位器具使用与管理。
⑧备品备件管理：企业在备品备件管理中普遍存在的难题收集；解决产品描述不一的问题；解决需求不确定性与库存控制的矛盾；备品备件请购方式与业务流程梳理；建立备品备件请购、验收与承付的控制关键点。
⑨拓展游戏——啤酒游戏（库存预测、订货、库存成本核算的技能训练和心理素质提高）
2.物料计划与仓储管理
现*产经验方式对仓储管理的要求：以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别分析；ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949国际质量论证对仓储管理的要求进行专项整改；目前仓储管理面临的问题专项行动；提升仓储管理水准的有效措施落地等。
‚仓储部门职责范围界定：企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构；如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用；在现代企业供应链环境下仓储部门的职责。
ƒ仓储业务流程：仓储业务流程及其优化；仓储与PMC业务协调及其信息流优化。
④企业物料配送：为什么物料仓储要开展配送业务；传统仓库与配送中心的区别和联系；企业物料仓库如何向配送中心功能转化；如何建立与PMC相协调的配送体系；MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序管理等。
