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什么是供应链黑洞？
应用供应链管理的一个重要原因是取得原料在整个生产和配送过程中的可视性。有了较好的可视性，生产安排将会更具体。便宜的信息可能带来客户服务的改善和昂贵的库存成本的节约。 虽然供应链管理的可视性有了一定的提高，库存方面的可视性仍然没有达到应有的程度。
实际上许多公司的供应链中存在着巨大的盲点。这里列举供应链的四个大*严重的漏洞： 1、进货供应链通常不与出货供应链联系。从工厂的角度来说，这意味着卡车放下零件，然后空车返回，而实际上它们可以装载出货。从全球的角度来说，公司一般把产品出口到产品和原材料进口的国家。
结果他们没有充分利用双向移动的巨大优势降低海上的运输费用。 2、生产者没有有效的方法即时向原材料供应商修改已提交的定单。即使有好的生产设施，在生产的当天，需要的部件也会经常变化。然而不幸的是，定单一旦提交给供应商后，将不能改变。一个较好的解决办法可能是在具体的生产中利用电子定货系统。
3、许多企业有许多工厂和相同的供给商，却看不到所有工厂对原材料的整体需求。许多工厂的进货运输从来不进行协调。由于每个工厂小定单的独立运输，导致了运输成本超出预算。 4、虽然许多大公司的产品、库存、配送是全球化的，很少有公司的库存可视性是全球化的。
在国内，许多公司可以从*近的工厂或仓库把货物运输到客户，因为几乎总有一个集中的定单处理系统和集中的存储系统连接。然而对于国际运输却不是这样的。对于国际定单，一般没有集中的定单处理系统。如果有集中的定单处理系统，也很少有集中的存储系统来决定货物从哪里发送。
结果，国际定单的填写非常慢，而且库存成本却不必要的高。运输成本也高于应有的水平。 所有的这些黑洞，确实是企业信息系统的缺陷。许多情况下，企业有现成的技术，却没有公司愿意麻烦把它应用到供应链中。有时，象全球的定单和库存系统这样问题的解决需要六位数的投资。
因此，及时投资来弥补这些缺陷值得吗？首先算一下销售损失成本、过高的运输成本、生产的停工以及存货成本，在你算不到一半时，你就会手中挥舞着计算出来的长长的数据，跑向负责信息系统的人，向他们汇报。
在2015年IT领袖峰会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆曾表示，联想在互联网转型中要做的一件很大的工作就是把以前一次性的客户关系变成一种长期、稳定的客户关系。在陈旭东看来有两类客户关系管理，一类是T型，另一类是R型。他以电脑为例解释说，以前虽然每年联想的电脑销售量达两千多万台电脑。但对于客户而言，如果他不需要买新电脑 ，他就跟联想没什么接触。“我们管这种接触次数不频繁的客户管理称为T模式，也就是交易型客户，这其实就是一锤子买卖；另外一种叫R模式，R模式是关键型客户，北京B2B电商供应链系统定制，这类客户是我们要努力保持长期关系的客户，会亲自派人去跟他们沟通的，我们叫大客户。”
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